F4.quatro_EXECUÇÃO

Crescimento

Foco/Intensidade

Trabalho do CEO

Recrutamento

Concorrência

Monetização

Aumento Capital

Embora seja necessário lançar um ótimo produto, ele não termina aí. Você ainda precisa transformá-lo em algo usual (de usabilidade) para o mercado para se transformar numa grande empresa, e precisa fazer isso sozinho. A fantasia de contratar um "gerente experiente" para fazer todo esse trabalho é muito comum e o cemitério de startups se multiplica ao longo do tempo. Você não pode terceirizar o trabalho para outra pessoa se você mesmo pode aprender e fazer sozinho, ou, se contratar, não o faça por muito tempo.

Parece óbvio, mas você precisa ganhar dinheiro. Este seria um bom momento para começar a pensar em como isso funcionará. A única descrição de cargo universal para um CEO é garantir que a empresa vença. Você pode fazer isso como fundador, mesmo que tenha muitas falhas que normalmente o desqualificariam como CEO.

 

Contanto que você contrate a equipe certa para complementar suas próprias habilidades e permitir que eles façam seu trabalho, nunca pare de aprender. Um CEO experiente com um MBA impressionante pode não ter as habilidades que você possui e tampouco entenderá usuários como você, e não terá os mesmos instintos e dar a mesma importância sobre o produto que você daria.

 

CRESCIMENTO

O crescimento (contanto que não seja o tipo de crescimento "vender notas de dólar por 90 centavos") resolve todos os problemas. E a falta de crescimento não é resolvida por nada além de crescimento. Se você crescer, parece que está ganhando e as pessoas estão felizes. Se você crescer, há novos papéis e responsabilidades o tempo todo, e as pessoas sentem que suas carreiras estão avançando. Se você não crescer, eles sentem que você está perdendo e as pessoas estão infelizes e vão embora. Se você não cresce, as pessoas brigam por suas responsabilidades e se culpam.

Fundadores e funcionários fracassados ​​quase sempre trabalham em startups sem qualquer impulso. É difícil exagerar o quão desmoralizante isso é.

 

A principal diretriz de uma grande execução é "Nunca perca impulso". Mas como você faz isso?

A melhor maneira de fazer isso é torná-lo sua principal prioridade. A empresa faz o que o CEO pode medir. Ter uma métrica única que otimiza seus negócios é valioso e vale a pena dedicar um tempo para descobrir a métrica de crescimento correta. Se você se preocupa com o crescimento e a barra de execução está definida, o restante da empresa se concentrará nisso.

Aqui estão alguns exemplos.

 

Os fundadores do Airbnb fizeram um gráfico prospectivo do crescimento que queriam ver. Foi publicado em todos os lugares, na sua geladeira, na sua mesa, no espelho do banheiro. Se eles conseguissem atingir a meta naquela semana, perfeito. Mas se não, eles continuaram falando sobre isso.

 

Mark Zuckerberg disse uma vez que uma das inovações mais importantes no Facebook foi a criação de um grupo de crescimento quando desacelerou. Esse grupo era (e talvez ainda seja) um dos mais prestigiados da empresa e todos sabiam o quanto era importante.

 

Faça uma lista do que está bloqueando o crescimento. Expresse-se como uma empresa e como você pode crescer mais rápido. Se você sabe quais são as limitações, naturalmente pode descobrir como resolvê-las.

Para qualquer coisa que você considere fazer, pergunte-se: "Essa é a melhor maneira de otimizar o crescimento?" Por exemplo, ir a uma conferência geralmente não é a melhor maneira de otimizar o crescimento, a menos que você espere vender muito por lá.

 

Extrema transparência interna em torno de métricas (e finanças), isso é uma coisa boa. Por alguma razão, os fundadores têm muito medo disso. Mas é ótimo manter toda a empresa focada no crescimento. Parece haver uma correlação direta com o quanto os funcionários de uma empresa se concentram nas métricas e com o desempenho deles. Se você ocultar a métrica, é difícil para as pessoas se concentrarem nelas.

Falando em métricas, não se engane com métricas de vaidade. O erro comum aqui é se concentrar na inscrição e ignorar a retenção. Mas a retenção é tão importante para o crescimento quanto uma nova aquisição.

 

Também é importante estabelecer um ritmo para manter o momento. Você deseja acompanhar o seu progresso - novos clientes, funcionários, metas de lucro, parcerias etc., sobre os quais você pode falar interna e externamente.

 

Você deve definir metas alcançáveis, agressivas, mas arriscadas, e analisar o progresso de cada mês. Comemore vitórias! Fale internamente sobre a estratégia o tempo todo, conte a todos o que você está ouvindo dos clientes, etc. Quanto mais informações forem compartilhadas internamente - boas e ruins -, melhor será.

 

Existem algumas armadilhas nas quais os fundadores costumam cair. Uma delas é que, se a empresa está crescendo como louca, mas tudo parece incrivelmente ruim e ineficiente, todo mundo se preocupa com o fato de as coisas acontecerem. Na prática, isso parece ocorrer com pouca frequência (o Friendster é o exemplo mais recente de uma startup falindo por causa de dívidas técnicas, o que posso destacar). Por outro lado, é bom que você esteja crescendo rapidamente, mas nada foi otimizado - tudo o que você precisa fazer é corrigi-lo para um crescimento ainda maior! Meus investimentos favoritos são em empresas que estão crescendo muito rápido e incrivelmente sub-otimizadas, e são incrivelmente desvalorizadas.

 

Há um problema relacionado a problemas de longo prazo, como, por exemplo, "Como vamos fazer isso em larga escala?" A resposta é enfrentá-lo quando você chegar lá. Muitas empresas iniciantes falham em debater esse assunto em vez de não pensar nisso por tempo suficiente. Uma boa regra é pensar apenas em como as coisas vão funcionar 10 vezes a sua escala atual. A maioria das startups em estágio inicial deve pensar em "fazer coisas que não escalam" acima do limite e conviver com isso.

 

Por exemplo, ótimas partidas sempre têm ótimo atendimento ao cliente nos primeiros dias, e as ruins iniciantes se preocupam com o impacto na economia dos negócios e por que elas não aumentam. Mas esse ótimo serviço ao cliente é para os primeiros usuários apaixonados. Mas, à medida que o produto melhora, você precisa de menos suporte, porque sabe o que os clientes geralmente querem e aprimora o produto / experiência nessas áreas. (A propósito, este é um exemplo importante, você precisa ter um ótimo suporte ao cliente.)

 

Há um ponto chave nisso: "Fazer coisas que não escalam" não o dispensa de ganhar dinheiro. Não há problema em não ter uma boa economia no início, mas você deve ter um bom motivo para que a economia da empresa melhore mais tarde.

 

Outra armadilha está sendo desencorajada porque o crescimento é ruim em números absolutos, mesmo que sua base percentual seja boa. Os seres humanos são muito maus na intuição em torno do crescimento exponencial. Lembre sua equipe disso; e que todas as empresas gigantes começaram a crescer em pequenas quantidades.

 

Algumas das maiores armadilhas são as que os fundadores acreditam que produzirão crescimento, mas na prática elas quase nunca funcionam e levam uma quantidade enorme de tempo. Os exemplos mais comuns são acordos com outras empresas e o "ótimo comunicado de imprensa". Tenha cuidado com isso e entenda que eles nunca funcionam realmente. Em vez disso, ela alcança crescimento da mesma maneira que todas as empresas, lançando um produto que os consumidores adoram, recrutando usuários manualmente primeiro e depois tentando várias estratégias de crescimento (anúncios, programas de referência, vendas e marketing etc.) e faça mais do que funciona. Pergunte aos seus clientes onde você pode encontrar mais pessoas como eles.

 

Lembre-se de que vendas e marketing não são palavras ruins. Embora nenhum deles o poupe se você não tiver um ótimo produto, ambos podem ajudar a acelerar o crescimento substancialmente. Se você é uma empresa que atende a empresas, é provável que exija que sua empresa seja boa nisso.

Não tenha medo de vendas. Pelo menos um fundador deve ser bom em pedir às pessoas que usem seu produto e lhe dêem dinheiro.

 

Alex Schultz fez uma palestra sobre crescimento de produtos de consumo que vale a pena observar. Para produtos B2B, acho que a resposta correta é sempre acompanhar o crescimento mensal; E lembre-se de que quanto mais longo o ciclo de vendas significa que os dois primeiros meses parecerão horríveis (embora às vezes a venda de startups como clientes iniciais possa resolver esse problema).

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